提起互联网公司，z时代说的最多可能是B站、抖音和快手。当初的BAT三剑客中，阿里、腾讯的市值让很多投资者望而却步。相比之下百度近年似乎走下神坛。作为曾经的BAT之首，常常被认为错失了时代的本站

马云张瑞敏：企业一定不要成为帝国！ 经济纵横本站

　　海尔是雷神的控股股东，在张瑞敏（海尔集团首席执行官、董事局主席）提出人单合一的主张8年后，海尔从一个体态臃肿的大组织变身为集合数百家小微企业的“创业平台”，之后4年的时间，这个平台上孵化出的200多家小微公司渐趋成熟：超过100家年营收过亿，52家引入风投，18家估值过亿，5家估值过5亿，2个小微估值过20亿——雷神就是其中的佼佼者。

　　在近十年的争议和质疑中行进至此的张瑞敏，想必内心五味杂陈。在9月20日“首届人单合一模式国际论坛”开幕式的发言中，年届70岁的张瑞敏特意选了一条用不同的语言和文字写满“谢谢”的领带，台下是来自于全球的海尔创业者。

　　对于海尔来说，成功似乎还言之尚早。张瑞敏在与秦朔对话的时候也提到，“大家预测物联网市场会在2019年或者2020年引爆。海尔会不会成为全世界第一个引爆的呢？如果是，这12年真的是非常有价值；如果不是，那就相当于中场传球传带非常精彩但不进球，白搭了。”

　　2013年的时候，凯文·凯利在海尔待了两天，提出一个建议：海尔一定要变成互联网企业——互联网带来的是生态，而不应该再是科层组织。

　　当时，海尔“人单合一”已经实践了8年的时间，“人”是员工，“单”是用户，“合一”就是把员工和用户连到一起。理念没有错，不过正如张瑞敏说的，“新酒必须装到新袋子里，不能装旧瓶。”科层制度束缚下的企业正如旧瓶，无法容蓄互联网时代对创新的要求，1985年的张瑞敏怒砸冰箱是为了强调质量的意义，而此时他要砸掉的，正是禁锢企业的科层制度。

　　海尔由此形成了这样的架构：只有三类员工，平台主、小微主和创客，每个员工都是一名创客，员工自由组合，在内部抢单竞聘成为小微主，张瑞敏希望每一个员工都能成为自己的CEO，但这个位置并非一劳永逸，如果项目运行过程不理想，CEO难以胜任，就会遭到淘汰。

　　2015年，张瑞敏把这个“科层变网络”的模式带到了维也纳的第七届彼得•德鲁克全球论坛上，一直在管理理念上先行先试的海外企业家都觉得“不可思议”、“太激进了”：把科层制去掉了，企业还怎么管？员工听谁的？

　　一个例子可以作为回答，海尔原来有一个1000多人的部门，专门用来对市场接触部门作出评价，但效果并不明显；后来这1000多人的团队全部去掉，比如原来物流配送要费尽心力去跟踪用户反馈，现在不需要了，如果没有按时送到，订单全部免费，谁造成损失谁来赔——直接从企业评价变成了用户评价，责任方也具体落实到个人和团队，连原来互相推诿的风气也破除了。

　　“要么拥有平台，要么被平台拥有。”这句话张瑞敏一直挂在嘴边，如今已经成为海尔内部的共识。而张瑞敏希望在人单合一的模式之下，成为能够吸纳更多具有交互价值的产品、服务的物联网平台；不过正如一个生态系统的形成要几万年，甚至几百万年，海尔生态的构建也才刚刚开始。“过去十二年是逐渐摸索的，现在的目标很简单，就是通过人单合一让海尔第一个在行业实现物联网。”

　　1889年创立的米其林公司就是一例。在一百多年的发展历史中，这家企业被看作是行业创新和管理典范，但是2012年的时候，他们发现传统模式已经触及天花板——工厂的流程效应已经发挥到最大，再进一步提高生产力就只能依靠颠覆性的变革，因此他们把一家工厂里的组长取消，让工人自我管理，两个月后的结果让集团总部的吃一惊，工人的主动性和责任感超出了所有人的想象，这也促使他们将实验工厂的范围扩大到6家，并且有更多的业务部门自愿进入到实验中。

　　传统的经典管理理论有3个：泰勒的科学管理理论造就了今天的流水线生产模式；马克斯.韦伯的科层制形成了今天企业的金字塔组织；法约尔的一般管理理论构建了企业的管理职能部门布局。但今天看来，流水线适应不了个性化趋势，科层制解决不了去中心化，一般管理理论不符合互联网时代零距离的需要。“这3个理论今天已经不太适用，或者说要改变。”

　　但理想模型却不可能一蹴而就。米其林的负责人就指出，“在哪些方面、以什么样的方式让员工自我管理？现在是否是理想模型呢？我不知道最后结果怎样，集团内部也说不清楚，但归根结底，如果我们不相信这些员工，我们就会犯错误，相信员工，像是一个大的赌注，但对我们的未来有好处。”

　　张瑞敏赌的，也正是海尔的未来。一家初创企业天生带有创新和颠覆的因子，相比之下，一家大企业则会不自觉地陷入到惯性发展之中，被官僚主义。一直强调“day 1”的创新文化的亚马逊创始人贝索斯就有一个著名的“两个披萨原则”，即一个有活力、有效率的团队人数，应该控制在两个披萨够吃的范围之内。

　　“‘人单合一’的本质是让每一个人发挥他自己的价值。也就是康德所说的人是目的，不是工具。这是最核心的一点，对每一种文化下的企业都应该是适用的。只不过是在不同的国家，可以采取不同的措施。”张瑞敏说，“根据我们自己和很多企业的探讨和海外实验，想要实现人单合一，那么第一个就是要认同改变的必要性，第二个必须要自下而上地推进，员工要有积极性，领导要做的就是样本先行，先找一个容易做成功的，然后向其他部门和领域推进。”

　　而在伦敦商学院教授伦敦商学院教授加里·哈默看来，其他企业不能、也不应该照搬海尔的模式，“这是海尔在12年内不断演变、推导中探索出来的，如果只是拿出其中的一点来实践是很难成功的。”

　　而这一点也构成了很多企业模式变革的障碍。2016年来海尔参观的企业超过1万家，他们都想知道“人单合一”的改革要如何启动，张瑞敏直言不讳地告知要将三权：决策权、用、薪酬权还给员工，“如果做到这一点大概可以有一个很好的开始，但他们却说做不到，‘如果三权都没有了，用什么控制员工’？”

本站　　【环球网报道】日本时事通讯社31日报道，日本内阁官房长官松野博一当天在记者会上证实，韩国海洋调查船30日仍继续在“竹岛”（韩国称“独岛”）附近海域进行调查活动，对此表示