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模式画布-徐刚解读《商业模式新生代》（图）本站

　　今天与大家分享的是《商业模式新生代》这本书，希望今天的交流能对大家有价值，同时也希望今天的分享在实际的商业运作中能有实际的价值，分享时间大概是一个小时左右。

　　希望今天的分享能够避免一个误区。所谓的模式，涉及到企业方方面面的专业，实践性非常强。每一个环节，都足够大家去学习一生、体会一生。最主要的是，这样的一个模式、一个系统能帮我们更好地发现问题，找准方向，建立同一种商业交流语言，共同找办法，这也是今天分享的关键。

　　我这些年主要在做管理咨询、做投资，在商业模式、商业计划方面的投入比较多，现在也长期在清华大学公共管理学院作为他们商业模式设计和创新的外部讲师。

　　通过今天在线分享，如果是做咨询的朋友，希望你能构建出更好的商业模式来帮助企业；如果你是记者，那么能帮你更好去解读一些企业。如果你是创业者，希望帮助能少走一些弯路。如果你是企业的领导，那能更好帮助企业，比如构建团队，更好完成你的商业计划等等。

　　《商业模式新生代》这本书，客观的说，我认为是非常好的一本书。是目前很少见到的关于商业模式非常好的教材。

　　第二，由于它是外国人著作的，存在一定的局限性，对中国国情可能没有全面了解，希望通过今天的分享也和大家一起交流一下；

　　首先，商业模式这个话题，通俗一点介绍，怎么样发现这个企业如何取得收益，如何持续的成长和成功，发现商业本质，找到商业逻辑规律。

　　第一个流派，就是我们比较传统的，我们要做一个大项目，做科研，选址、规划等方方面面，一般适用于大的项目。

　　第二个流派，也就是这些学院派。学院派的老师通过管理理论，通过不断研究，他们做的体系性非常的完整，但也存在弱点，那就是过于书本化，实践的指导意义较弱，会脱离实践。

　　第三类就是类似于市场上常见的大咨询公司例如麦肯锡，他们做的非常的专业，在商业模式这方面做的非常专业。但是，它的内容比较深，不适合管理基础理论较弱的人去理解。

　　第四类，就是我们这些做投资的，这其中包含一个关键问题，也就是专注点在于目标客户、行业市场、定位、团队、合规性、股东架构、上市计划、资金计划等方面。

　　《商业模式新生代》这本书，一个方面他深入浅出，让人比较好理解，第二方面，视野非常完整。而且，在对客户需求理解的解读上，有自己的独到之处。尤其他把这个设计师的视角引入过来，通过这种画布的让读者有比较直观的了解。

　　这本书是外国人基于本国国情著作的，与国内的商业模式还是有一些差异的，造成差异的根本原因，主要是国内的市场化程度不够。

　　一些行业领域不够开放，这些年的市场主导性也比较强。在几年前的创业成功经验比较看重关系、重资源、重资金。所以国内创业的失败，经常会发生在治理模式搭建不好、股东出资不合规、财务内控方面不合规、的视野不够、格局不大、团队之间的观点性格差异等多方面的因素。当然也包括因为管理经验不足，资金链断裂，等等原因。

　　在今天分享的这本书中，大家在实践过程中要有一个比较。这本书基于国外成熟的商业环境，在国情上遇到的问题较少，但在国内的创业过程中，这些问题相当比较多。

　　再回到《商业模式新生代》这本书上，商业模式有很多定义。书中给出的定义主要符合西方主流世界的一个价值观。

　　商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理，这也是麦肯锡也倡导价值传递的根本原因。

　　在这个定义中有几个比较关键的词经常出现，但是在国内目前的商业模式中却并不常见。他提出了组织创造传递价值，在商业的过程中，如果要把事业做大，需要团队，需要组织化。在本书中提出商业画布，这本身就是很好的一个创意。但是在使用过程中，这九个方面希望大家不要割裂来看。

　　在实践中的渠道的分配，涉及到的每一个环节的分配取决于的格局，是否能平衡各个方面的关系在创业过程中也是常被忽视的因素之一。

　　在实际创业过程中的最容易发生的问题就是，技术派出身的人，做技术出身的人会认为我创造了一个好产品，就会受到天然客户的追捧。太过商业化，太过短期利益化，过度的消耗企业的资源，在客户关系的维护上情绪化。这是创业过程中容易出现的问题。

　　这其中还有一个问题是需要注意的，客户关系有两个容易被忽视的方面，其一就是用户关系，用户与客户之间是存在本质区别的，有的时候，买东西的人并不是用东西的人，这个关系在应用过程中是需要不断去体会，不断处理和完善。还有一个是渠道关系，能否保证渠道商的利益，对他的目标能否平衡好，这是客户关系。

　　画布的第五个模块是收入来源。在商业过程中，要取得收入是要付出一定的成本的，收入是否合适，能否取得收入，这就是很重要的一哥环节就是定价。定价过程中，最容易忽视两种情况，一是渠道商的诉求，渠道商的诉求在定价的时候还要去销售的预期规模相结合，这才能衡量出渠道商的利益，也正是因为这样才是渠道商有动力去销售。

　　第二点容易忽视的就是盲目的开展项目，不顾现金流的支撑。我们在审核商业计划的时候，对毛利水平是很注重的，尽管有的企业在创业初期可能达不到。

　　客观上一个产品低于30%的毛利水平，投资人一般比较少关注。但是也不是绝对的，对于销售频次非常高的，尽管毛利低，但是收益还是有保障的，这种情况在大宗商品比较常见。

　　很多企业在选择毛利率较低的产品的时候容易进入陷阱，例如温州和福建，近几年倒闭了很多世界上都很有名的龙头企业，究其原因，就是虽然是龙头企业，但是毛利水平低，抗风险能力脆弱，毛利水平较低也反应了行业的发展周期走到了底部，所以收入来源和销售规模是相匹配的。

　　画布里第六点和第七点介绍的核心资源和关键业务以及重要合作，在中国市场还不够开放的时候，虽然有好的创意、好的产品，对关键资源缺少好的控制力，想把一个商业做成功也是很困难的。举个例子，麦肯锡作为世界上重要的商业战略咨询公司，在商业模式设计方面，应该是足够专业的，但是在中国却犯了很多错误，这些从出发点上本没有错，麦肯锡曾经为中国联通等设计了很多的商业模式，发展趋势上出现了很多的误判。误判主要来自于底层文化，最初希望将这些企业设计成轻资产业公司。

　　但是中国这几年的发展一定是重资产业公司发展更好，国内外商业环境的差异，即使最顶尖咨询机构也会发生误判。所以大家在投身商业的时候一方面要注重学习，另一方面也要注重实践。

　　不同的环境、不同的行业之间的差别还是很大的。尤其有几个核心资源和核心活动，在本书中提及的不多。

　　我国的行业是有许多特许的，电力行业、石油石化、装备和化工行业在我们国家有很多特许资质的研究院所，垄断和把控着资源，降低了进入市场的效率。

　　其三，由于时间周期的不可预测而导致预算资源的耗尽，进而导致整个创业计划的失败，本身可能是一个很好的项目。

　　这里面还有交易对手和竞争对手的关系。有人曾经提出过这样的问题，如果马云的阿里重新回到十几年前，我们是否会投资马云，就我个人而言，很可能不会投资马云，如果因为我的投资，孙正义不投了，与孙正义争夺，结果是必败无疑的，所以说马云的成功是离不开孙正义的。

　　孙正义作为投资者带给马云作为阿里巴巴商业计划的最重要的商业资源，这是我们不具备的，这主要介绍的是关键业务活动和核心资源。

　　第八点重要的合作。重要的合作这一点也是非常关键的，我们看学院派一些商业模式的书里有一个词语比较接近，叫做治理，大的治理概念包括重要的社会关系，合作伙伴以及员工都是在治理的范围内的。在中国这方面尤其需要重视。

　　中国很注重圈子，讲究行业背景，有时候很好的创意进入的不是这个圈子，或是大家不重视商业价值的时候，你在探索取得了商业价值，可能会很难守住，因为本身不是这个圈子的。

　　在看清楚商业价值本质的时候，就很容易被圈子内的其他资源瓜分。例如前一段时间，做寻医问诊的有几家互联网公司倒闭，就是因为这个原因。开始的时候，大家并没有意识到APP有这么大利润，但是当大家认知到价值之后，很多大医院就自己将问诊平台开发出来，医院自己开放的APP就迅速的将之前的做问诊的APP取代。有很多的投资机构的投资也石沉大海了，这就是对关进核心资源的不掌控。

　　画布里最后介绍的一个部分，就是成本结构。在成本结构里，很多最初的创业者，尤其是中小型创业者，在这里面是犯错误最多的。我们的创业者的组成主要有几个部分，一部分来自于掌握了一门新的技术，一些设计师掌握了一门新的技术，有新的创意，还有一部分来自于市场营销出身的。这些人往往缺少财务上的一些基本功，所以在成本结构里，很多人没有预算的概念。

　　企业不怕亏损，最害怕的是现金流断裂，现金流断裂会导致企业的破产。即使处于亏损的企业，只要是现金流不断，也可以维持，这一点很好理解。所以融资的资本要足够，这也就是打仗之前的粮草充足，这是容易犯的错误。

　　第三个容易犯的错误，在创业的过程中，团队的支出是很大的一部分开支，创业的时候对人的挑战和要求都比较高，但是可支配的支出是非常有限的，所以在挑选创业伙伴的时候就尤其要注意，有的时候需要渡过一段非常艰苦的时期。

　　在这个时候，团队成员的抗压性和吃苦能力不够，就很难陪伴走过这一段艰苦的时期。这与人的好坏无关，每个人的价值观是不一样的。尤其是在几个关键的“仗”打败的时候，尤其伤士气，所以创业带头人要考虑清楚，谋定而后动。要动就争取一战能胜，要做好打不赢也能全身而退的准备，所以很多创业者在这方面的估计不足。

　　马云在创办阿里的时候，为了维持团队的正常运转，他曾经出去买东西，同时将家里作为办公地点。我们的很多互联网的创业者，开始热情高涨，投入了很多，高档的写字楼作为办公地点，大把的花钱，在创业前期的过程中，“烧”了很多钱，成本结构没有做好。

　　还有一个很重要很关键的问题，不但是成本结构，还有成本核算的问题，我们国家在这方面正处于一个转折点，在明年以前，很多的收入，在税收上，在内控和成本核算上比较松散，在明年大数据的联网，中小企业的经营环境在明年和后年是不容乐观的。从技术手段上，监控到个人，央行、工商税务系统、各个商业银行的大数据联网，对于中小企业而言是一个很大的挑战，建议大家在这一段时期不要去触碰，更不要去触碰法律的底线。

　　今天我们主要讲的是在创业过程中容易遇到的问题，没有具体展开介绍作者描述的商业画布的九个方面，大家可以慢慢体会各种关系，同时书中对于每一个部分的阐释和解读都是非常精彩的，对客户价值的认定，对于价值主张和渠道关系等的介绍也可以看出作者深厚的创作功底，将很多专业化的东西表达的清晰明了，文字也很流畅，大家在今天分享过后可以慢慢品读。

　　可能由于翻译的原因，大家对于有些模式不太了解，其中包括分拆模式翻译成非绑定式模式，这也是我们商业的一种主流模式。通俗一点介绍，是做重资产还是做轻资产，是做市场导向还是做技术导向，每一种的驱动力下，对业务能力关键的资源和要求是不同的，这是其中一类。

　　剩下四种商业模式可以归为另外一类，是反应新经济特点和新经济趋势的。其中包括长尾模式、多边模式、免费模式还有开放模式，其中的免费模式是不符合商业的基本逻辑的，开放模式不能被称为比较系统的商业模式，但是这四种都比较关键。

　　对于全球化的冲击，这几个主题下，包括未来的人工智能、大数据使我们很多商业价值发生重构，社会的基本关系发生重构。

　　例如长尾模式，长尾模式本身并不改变商业的基本规律，但是互联网的出现，使商业的沟通变得更加容易，成本更加低廉，为小众客户实现定制化服务成为可能。在这种环境下，未来的设计师，未来的技术工程师，可以脱离企业进行工作，这是带来生机的。

　　多边模式和免费模式有一定的共通性。简单来说，当社会进入多样化和开放性的时候，我们每一个人和企业的关系，一方面我们是消费者，另一方面，我们是供给者，只是这些还没有被注意，我们的信息被收集起来就成为一种资源，免费的本身是有一定误区的。实质上，一方面，收集我们的资源，另一方面传递给我们的价值。

　　一种新的技术对客户进行分类，技术在多样化的应用下进行分类，对资源进行不同的定义，对不同资源产生的边际效应进行不同的研究和测算，产生了很多新的模式，例如：Google通过关键字拍卖等向广告主获取广告费，然后补贴网名（免费搜索）和内容拥有者（货币化内容），这是未来巨大的商业价值。

　　尤其在物联网的时代，互联网时代主要通过人与人之间进行交流传递，在物联网时代，人和物之间、人和人之间、物和物之间，这种模式未来的商业市场会更大。

　　最后一种商业模式就是开放模式，开放的定义，希望大家要中性对待，封闭未必都是褒义的，在商业过程中有时候是需要封闭的，但是未来在更大的环境下，大家在比拼速度的时候，开放的意义更大，大家需要互联，包括技术的研究、合作，一种由内对外的开放，还有一种由外对内的开放，这也是需要大家认真体会的。

　　新的商业环境，未来的商业模式一定是新技术加上新的商业形态，这对传统的商业模式是一种颠覆。这个过程就如同一场海啸，所有的动物都要去迁徙，在这个过程中，改变的是原有的竞争关系，很多有竞争变为合作。

　　在这个过程中，老虎和兔子很有可能需要合作。开放会变得非常重要，利用大家的智慧。这几个模式并不是孤立的，可以在同一个企业同时使用，以上就是介绍的五种模式。

　　本书比较精彩的部分就是在构建商业模式的流程上，我们在构建商业模式的过程中，在研究产品或服务的功能的时候，可能需要做市场调研，客户调查，通过调查结果来反馈，如何打开商业的通道，构建资源的能力去融资，一般传统的商业模式需要这样进行。构建合适的管理体系、管理架构、搭建团队。本书是通过一种可视化的方式进行。引入设计师的方法和工具，这个构思非常有创意，也是本书的亮点。

　　通过客户洞察，采用移情图，类似我们常说的用户画像，利用消费者的心理学，通过看听想说的痛点等最后落实到客户的期望，找到真正的价值到底是什么，这里面抓住了核心的元素，商业驱动的焦点是什么，是资源驱动还是供给驱动，是客户驱动还是财务驱动。

　　目前国内的团队比较重视的团队的背景，股权出资的关系，团队的搭建。书中介绍的团队，出发点和出发的角度与我们有很大的区别，他更重视的是头脑风暴中的讨论，沟通和参与，尤其是沟通的规则。

　　同时在思考的过程中非常重视视觉化的创意，在私下里自己也可以尝试画一个简图，通过简图在画布上进行构建。这对商业模式深入的思考、对商业模式的检验是非常有价值的。在设计的过程中，在模型的构建里，也是比较生动的。商业模式中一半的模型构建核心是财务模型，通过敏感度分析，通过专业手段，技术的可行性等。

　　在商业计划里，我们很多创业者就是通过讲故事，核心是站在客户视角，是面向销售的客户还是面向投资者，站在不同的角度来调动各种工具手段，把商业的逻辑介绍清楚。

　　在最后验证的时候，场景化，这点也是非常重要的。在实践的时候，投入的风险会很大，有意识的构建一些场景。这对于未来避免一些商业风险是有启发和借鉴意义的，这本书在设计上很新颖。

　　这本书在前面一部分很生动，兼顾了各种受众，对于管理经验缺少的人，也许基础不深厚，只要是一个创业的实践者，在阅读这本书的时候也很容易切入进去，容易阅读、容易引起共鸣，但是这种不能确保商业模式的深入，所以在本书的最后加入了一个章节就是商业模式的评估。

　　市场问题：从客户和提供给客户的产品或服务的视角发现驱动和改变市场的关键因素。其中包括几个问题大家要考虑清楚，影响客户环境的关键因素是什么？正在发生什么转变？市场在朝什么方向发展？

　　市场细分：发现主要的细分市场，描述它们的吸引力，寻找新的细分市场。哪块细分客户最重要？最大的增长潜力在哪里？哪个细分市场在萎缩？哪个边缘细分市场值得关注？

　　需要和需求：罗列需求，分析目前需求相应的服务水平。客户需求是什么？哪些没有被满足，缝隙在哪里？客户最渴望满足什么？哪些需求在增长？哪些在降低？

　　转换成本：客户投靠竞争对手行为相关因素，维系我们与客户的纽带是什么？客户转移成本是什么？客户找到类似服务或产品的难度大吗？品牌作用大吗？

　　收益吸引力：寻找与收益吸引力和定价能力相关的因素。客户真正愿意为什么掏腰包？什么产品或服务能获得最大的收益率？客户能轻易发现购买更便宜的产品和服务吗？

　　竞争对手（目前的）：发现当前竞争对手和他们的优势，我们的竞争对手是谁？在所处行业主导游戏规则的是哪个公司？他们的优势和劣势？描绘他们的主要产品和服务。它们在关注哪个细分群体？他们的成本结构？他们对我们的客户、收入来源和利润率能产生多大的影响？

　　行业新进入者：发现新崛起的行业对手，判断他们是否利用不同于我们的商业模式和我们竞争，所在市场新进入者是？有什么不同？优势劣势？他们必须克服哪些市场准入壁垒？他们的价值主张是？它们在关注哪个细分群体？他们的成本结构？他们对我们的客户、收入来源和利润率能产生多大的影响？

　　替代性产品和服务，哪些可以替代我们？成本比较？客户转移成本？他们来源于什么样的传统商业模式？（如高铁之于飞机）

　　供应商和其他价值链参与者：描述目前关键的价值链参与者，并发现新崛起的参与者，所在行业的价值链上，谁是关键参与者？多大程度上你的商业模式依存于其他参与者？边缘参与者可能崛起吗？哪个参与者的收益最高？

　　社会和文化趋势：描述关键的社会趋势，这些文化和社会价值观中，哪些有可能影响？哪些趋势影响消费者行为？

　　社会经济趋势：重要的人口趋势是？描述市场里的收入和财富分配？可支配收入有多高？描绘出所在市场的消费形式（如房产、医疗、娱乐等）城市人口和农村人口的数量比例关系？

　　资本市场，资本市场的情况？所处行业融资容易吗？原始资本、风险投资、公开募资、市场资本或是信贷在所处行业一应俱全吗？获取融资成本高吗？

　　商品和其他资源：重点关注所需资源的目前价格及未来趋势。至关重要的商品和其他资源市场的当前情况（如油价和人力）。获取容易吗？成本高吗？价格的变化趋势是？

　　经济基础，市场的公共基础设施如何？描述交通、贸易、教育质量和接触供应商和客户的状况？个人和公司所得税多高？针对企业的公共服务怎样？评价你的生活质量？

　　1、动员：为成功的商业模式设计聚集所有需要的元素（营造环境，说明项目动机，并建议一套描述/设计/ 分析/ 讨论商业模式的公共语言）；

　　动员的风险是团队可能高估了初始想法的价值，这个可以通过与不同背景的人员合作来不断试验新的想法，减少风险，或者组织“战栗杀戮”会议--所有人用20分钟来验证某个想法为什么不可行（杀戮环节），然后用20分钟脑暴证明某个想法为什么可行（战栗环节）。

　　对于老牌知名公司，理解时要：绘制和分析当下商业模式（收集不同背景同事意见）、透过现状看未来、开拓新客户群、演示进度（归纳一些客户洞见，展示构思，通报进度）

　　积极处理“路障”、项目支持、旧模式对新模式（新组织架构）、沟通造势（开展引人注目，多渠道内部沟通活动宣布新模式的诞生，帮助消除员工对新模式的恐惧）

　　5、管理：结合市场反馈来调整和修改商业模式（持续不断的监管、评估、调整）专人管理、处理好协同效应和冲突问题、商业模式组合、入门者的思维模式。

　　以上的五个部分都提到了关键问题-可能出现的风险，我认为是有高度实践指导意义的。在这里面，我们前面的分享中提到过，在实施过程中，要结合国情和地方的商业法律。

　　目前来看，中小企业如果不具备上市的可能性，在国内是很难投资的。总体来说，这本书值得推荐，由于时间的关系，不能一一展开讲述，希望今天的分享给大家一定的思路和启发，也希望有机会与大家进行线下的交流和分享。

　　长期专注于企业竞争战略策略和商业模式创新领域的设计，同时在资本运作方面有着丰富的经验，擅长公司战略、商业模式、组织管控与高管团队建设、人力资源体系设计、资本运作等规划和设计。

本站 (香港)讯 当地时间12月10日，欧洲央行公布最新的货币政策决议，宣布将紧急抗疫购债计划（PEPP）规模将增加5000亿欧元。紧急抗疫购债计划（PEPP）将至少持续至2022年3月底。（此前为持续至2021年6月底） 此