电饼铛五香葱油饼 材料： 面粉、白芝麻、香葱粒、五香粉 1、面粉用烫水搅拌成比较粘手的面团，盖盖子松弛半小时以上。 2、在台面上洒适量的面粉（防粘）揉均匀擀成薄片。 3、薄薄地抹层油，本站

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　　“我经常讲，商业地产不是拳击比赛，而一场游泳比赛”，从前期的设计、策划，再到中期运营、后期维护和更新，商业地产历经时间灌溉，需要精细且完整的成长周期，作为真正商业运营者，韩石深谙其中的苦与乐。

　　“游泳比赛就看谁游得更快，过程中当然有各种的姿势，你可以挑剔一点，虽然姿势可能难看一点，但能够更快，能够胜出便可圈可点。”

　　对于韩石来说，从参与创建大悦城再到参与龙湖“冠寓”的打造和中南商业的经历，无疑是商业地产这一赛道里坚持且热爱的长泳者。

　　2021年的2月26日，旭辉集团于官网宣布，韩石加盟旭辉商业，担任旭辉商业副总裁兼旭辉商管公司总裁，并主持旭辉商管公司的日常经营管理工作。

　　根据最新披露的数据显示，截止2022年6月30日，旭辉已开业投资性物业总建筑面积超96万平方米，持有项目总建筑面积超278万平方米。

　　“商业地产作为旭辉未来的主业之一，对未来发展很重要。”自2019年成立商业地产管理总部，一向帷幄在心的旭辉，强烈表达了对商业赛道的坚持。

　　在“同心圆战略”规划中，旭辉积极布局和发展物业与城市服务、商业综合体运营、租赁住房、代建管理、绿建科技、创新教育、健康及养老等多个赛道，但是商业地产仍然是旭辉未来第二主业。

　　从数据来看，旭辉商业发展速度十分惊人：2020年，旭辉投资物业租金收入约为人民币5.9亿元，2021年首次突破10亿，达到10.3亿元，同比增长应为74%。截止2022年上半年，旭辉持有物业收入已经达成了6.6亿元。

　　纵然经历着不俗增长，旭辉商业的底色依旧稳中求进，并不追求规模快速扩张，而是采用雕琢的方式、调动更多资源去发展，“重质不重量”是定下的基调。

　　在大的范畴里，旭辉商业已经规划了三条主线。一个是旭辉CMALL，主要是城市级、区域级时尚中心；第二个是旭辉里，主打综合型社区；第三个是小型商业，社区型居民生活圈概念。此外，北京华熙旭辉LIVE·五棵松以及上海恒基·旭辉天地等特色项目。

　　“旭辉CMALL是城市生活新意的探寻者，旭辉里是让生活更生动的有趣伙伴，小型商业就是便利生活的创造者。”韩石如是形象地与我们分享到。

　　“关于一线城市，通过收并购、轻资产的拓展，存量改造的方式，房企在一线城市还有很多新的发展空间”。韩石表示，可能过去简单的复制不可取，但是更多的改造、新的场景营造、带来新的感受，这个会有很多的机会。

　　有着“千店千面”理念作为基础，旭辉商业在充分深挖存量改造的一切可能性。不仅要实现项目与城市文化的匹配，同时淡化开发商的色彩，不走简单的复制，而是去打造真正属于城市的购物中心。

　　韩石与旭辉商业一样谦逊务实，他直言，旭辉商业有着后发优势，能够让企业少走弯路，快速完成基础的搭建，有更多精力打磨产品。

　　个性化、定制化的商业，辅以旭辉成熟的地产布局，还有高量级城市全面操盘的能力；加之身为稳健房企，拥有民营示范房企名单背书，能够实现更低融资成本，这些都是旭辉商业的优势所在。

　　今年6月，旭辉商业宣布全面开启轻资产合作，包括委托管理、经营收益分成、合资共创等模式，重点布局上海、北京、成都、长沙等核心城市，且上海将是旭辉商业轻资产业务突围的关键城市。

　　旭辉商业迈出了崭新的一步，截止2022年8月31日，布局20个城市，开业14座商场，在营总建筑面积96万平方米，合计储备30余座商业综合体。2022年，已开业南昌旭辉Cmall，还将计划开业1座旭辉Cmall和首个轻资产项目。

　　无论是三四线城市的商业发展，还是一二线城市的存量改造，韩石都谨慎并且乐观：“相信整个行业未来还是充满信心的。”

　　商业地产的生长，扎根在经济土壤之中，又依赖着消费阴晴。我们生活中的每一点变化，似乎都能映射在消费与商业的终端之上。疫情的反复、客群的变化、内循环的涨促……我们谈起商业地产，像是在面对一道解法不断变幻的难题。

　　如果说“变化”是商业地产不变的基调，那么抓住每次瞬息的改变，是每个商业运营者都需要做的功课。

　　韩石谈到，消费者的消费趋势变化是极快的，所以商业地产需要去满足客群日换日新的改变。许多商业地产在开业初期有独特的新鲜感和魅力，但是如何保持新鲜感，这就是对商业运营的考验。

　　韩石向我们透露，某些项目每年会坚持30%的焕新率，“这就是新鲜感，三年以后就是一个不一样的商场”，如果后期品牌组合迎合不了消费者的眼光和需求，商业也无法做到长久的运营。

　　“改变是肯定有的，作为我们来讲，更应该去适应这个改变。”韩石表示，因为商业的改变是每天的，所以也习惯了这种状态，还是要跟得上，做一些前端预判、安排和努力。

　　摸清了商业地产“是什么”的底层逻辑，对于运营该“怎么做”，韩石通过自己的亲身经验，总结了商业几大要素：首先好的地段，周围消费力与人口密度比较大是成功的前提；第二是交通可达性；第三则是营运，要做到年年不同，“螺旋的上升，这是商业的特点”。

　　开业第一年的冷场期营运，一方面是管理，另一方面更多的是对于商家的帮扶。一年以后，随着各种数据出炉，运营模式也在不断地调整，三年为一个周期，“基本上一个商业地产项目建设两年，开业三年，运营五年，承担的压力是比较大的”。

　　与住宅项目的快速转换不同，商业地产项目是长期主义战场。熬过五年运营周期，韩石笑称，基本上很多人头发也白了。

　　在他看来，商业地产的魅力就是能够提供稳定现金流，能够对资产的结构有所改善，这样的话，在穿越周期的时候发挥它独特的优势，目前还是希望能够把每个项目都做好，以此为前提，然后再讲规模和数字。

　　在旭辉面对商业一丝不苟的态度之下，我们或许能够感受，行业漫长泳道之上，长泳者与短泳者，方法不同，风景不同。

　　他坦言，三四线城市会受到一二线城市消费场景影响，而一二线城市的消费也在时刻改变，“建筑与内容结合的部分，我们也是每天日新月异的改变，在每个时间点上都会出现比较好的项目和作品，它们所带来的生活方式，能够对这个城市或者消费有所提升”。

　　“行业虽然在快速发展，但在没有相对安全感的情况下所付出的努力，更需要一种热爱和去坚持。”韩石继续说道。

　　当我们问起如何调解身为商业运营者的压力，韩石笑了笑：“很多做商业地产的人，压力很大，但也是乐在其中，所以不会觉得太辛苦，有项目拓展的时候，一天去三个城市我也不觉得很累。”

　　从去年加入旭辉商业，韩石也是以最好的状态迎接新的挑战，“希望能用战略眼光，创新思维和成功经验，助力旭辉商业在更高层次有好的发展，也给这个城市贡献更多的精彩”。

　　对于一线城市、新一线城市和重点二线城市，通过收并购、轻资产拓展、存量改造这类方式，房企还有很多新的发展空间。可能过去简单的复制模式不再可取，但是更多地改造、新的场景营造，带来的新的颜值、新的感受，这个会在一线城市有很多机会。

　　旭辉在上海已开业的商业项目自内环到外环，体量从社区mall到大体量mall，租金从个位数到了双位数，产品形态包括普通盒子、IP网红项目、TOD、多业态综合体等等，做了很多尝试。

　　因为上海的消费者对于品质要求会更高一点，所以我们每一个店都有自己的独特定位，每一个店做出特色，得到了消费者的认可。

　　韩石：疫情下肯定会有一些损失。我们在疫情期间就和商户联手自救，包括最大限度地保证商户的经营，帮助商户办理保供资质、开展团购、对接订单和做好复工准备，筹开项目的招商云看场也没有停；另一方面，通过社区运营，我们也和商户、顾客建立了更紧密的情感链接。

　　下半年还希望商铺的销售额能够迅速提升，主要的业绩指标能够完成。因为本身消费还是在的，并没有改变。

　　另外，旭辉今年5月13号在南昌开了一个项目，这个时间点开业还是比较有挑战的。疫情期间，只要能够把定位做好，商家支持的话，最终呈现的效果还是比较成功的。

　　观点新媒体：旭辉提出做有趣的商业，包括自身也做了书店业态，可能更多是为了吸引人流量，实现了流量之后，要如何转化盈利？

　　韩石：二酉书店是一个自有品牌，目的就是一种新生活方式的汇集，结合鲜花、咖啡、茶和酒，大家有一个互相交流的社交平台。书只是一个载体，大家在这个空间里能够有共同的话题。二酉书店在上海的销售额，整体超过了盈亏平衡点，目前来讲不亏钱。

　　有颜值，有趣味，符合当下年轻人的特点，也是他们喜欢的形式，所以这种商业要常换常新。一是顺应当下大的消费趋势，二是有自己的特色，根据周边项目的特点，形成自己独特的品牌组合。上海项目的定位跟其他几个也有区别，我们要抓住区别的点进行强化。

　　旭辉目前做了三条商业产品线，一个是旭辉Cmall，主要是城市级、区域级时尚中心；第二个是旭辉里，主打综合型社区；第三个是小型商业，社区型居民生活圈概念。

　　旭辉Cmall品牌角色是生活新意的探寻者，旭辉里是让生活更生动的有趣伙伴，小型商业就是便利生活的创造者。

　　韩石：旭辉的优势有几个方面，一是后发优势，让企业少走弯路，快速完成基础的搭建，这样可以有更多的精力打磨产品。二是比较有清楚的使命愿景和发展战略蓝图。

　　林中董在战略方面非常有优势，要求商业有一个高质量增长。我们大的思路是做一个成一个，让每个项目有好的品质，同时消费者能够喜欢。

　　第三，因为旭辉的地产优势，这几年的发展是城市网格化布局，目前根据住宅跟商业的结合，能够建立一些项目集群优势。

　　第四，稳健的房企、民营示范房企所具备的信用背书，使得我们的融资成本比较低。旭辉现在平均融资成本5%，2021年新增部分是4%的融资成本。无论是境外评级、境内评级，大家还是比较看好的。

　　第五，高量级城市全面操盘能力，这不是单一业态的、单纯的购物中心，而是涉及到跟写字楼结合，跟其他业态的结合，综合操盘能力是比较强的。

　　对于回报的要求，让消费者满意、让商家赚到钱的同时，投资者也能够达到比较好的投资回报水平。因为每个项目在拿地时要求三年EBITDA汇报，都能够算好账。

　　本身商业项目有1-3年培育期，3-6年才有比较好的成长。商业地产的魅力就是能够提供稳定的现金流，能够对资产的结构有所改善，在穿越周期时发挥独特的优势，所以集团战略布局也非常清晰，目前希望能够把每个项目都做好，这个是前提，然后再讲规模和数字。

　　轻资产这部分，我们有明确的战略，今年下半年在上海有个轻资产开业项目，现在重点在几个城市布局、推进，希望形成轻重结合，把整个公司模型做好。

　　韩石：恒基旭辉天地开业时，首店达到了55%以上，到现在为止开业率也是百分之百，整个品类特色的表现还是非常充分的。

　　第一是改造理念的出发点；第二是设计的优势，能够跟城市、区域、文化结合；第三，整个项目能够通过客群搭建一个平台，让大家有一个比较喜欢的场地，吸引更多的人过来。

　　刚才讲到的每个项目，特别是旧改项目，都对大家的专业能力有比较高的要求。凡是做得比较好的旧改项目，或是小而美的项目，每一个细节、每一个点上都凝聚着团队很多心血，更需要精雕细琢。

　　韩石：先说项目上的竞争。重庆中央公园商圈，同时拥多个不同开发商的项目，但它们通过自己的错位，每个项目都发挥了自己的特点，最终业绩都还不错。如果项目距离比较近，还是形成了一个竞争和压力，其实从做项目微观的竞争来讲，更多的还是有一些错位和合作，大家还是有一些互补的地方，对品牌来说，也会选择适合自己的，最后是有合作能够实现共赢的。这是一个例子，之后还可以做更多的研究。

　　从大的竞争来看，第一个，旭辉还是属于成长阶段，做好自身的项目阶段。第二个，还是做自己独特的，就是每个项目做的比较有特色、有亮点的产品，大家也会认可，商户也会认可。

　　商业地产的魅力，在于消费时刻在改变，建筑跟内容结合的部分，每天日新月异地改变，每个改变的时间点都会出现比较好的项目和作品，它所带来的生活方式能够对这个城市或者消费有所提升。

　　观点新媒体：Z世代部分消费习惯在改变，您一直提到要提供一个社交场所，要有非常好的生活场景空间，会不会担心流量高但是不赚钱？

　　Z世代消费特征很明显，第一是要有颜值，喜欢潮流，更加彰显自我，同时还要有愉悦的体验，社交上比较看重。另外，有些文化的感觉会更看重一点，这是Z世代的消费特征。

　　新中产家庭方向，这类的人重品质、重服务还有重亲子，精而美的一种感觉；小镇青年来看，他们追求性价比，爱潮风，赶潮流，重品牌。

　　如果按分类应该是第三次消费升级，所以未来新中产也好，Z世代也好，应该是主战场，应该是主流的客群。

　　基于以上，旭辉致力于为18-45岁两类人群提供焕新、有趣、品质的新生活方式，通过购物中心搭建这么一个平台去达到目标。

　　韩石：旭辉做个性化的定制项目，以北京华熙旭辉live·五棵松为例，在这个项目做了比较多的业态组合，商业之外，还拥有唯一一家民营双奥场馆，总面积将近25万方，有演艺中心、冰球训练馆、篮球公园、5A级写字楼等。消费者在这里不仅可以体验常规意义上的吃喝玩乐消费，还可以体验到丰富的夜生活、演艺、艺术、体育竞技等等。一般来讲，客流量是2千万人次左右，消费差不多18亿。

　　而关于我们的系统性的旭辉CMALL，也不是简单的复制，每个旭辉CMALL都是为了所在区域客群量身打造，千店千面。

　　韩石：作为商业，作为购物中心，本身是一个稳定的现金流生意，能够帮助地产跨越周期，抗风险能力也是比较高的，所以我觉得资本市场更看重的是模式是否成立。

　　另外，好的购物中心在资本回报率上都是能够达标的。这里面涉及到出租率、租金单价、收入、EBITDA，还有项目的投入产出，还有其他业态，再加上投入成本、利息，通过他们的模型，能够轻易看出有没有成长性。

　　商业地产很注重未来是不是能够持续让消费者喜欢，大家都在努力打造，无论是空间的亮点还是内容、服务跟社群结合，都要能够让空间更有成长性。

　　观点新媒体：您觉得内地商业地产方面的REITs会不会很快的推出来，旭辉这方面是不是也有想象空间？

　　韩石：有关REITs，旭辉还是比较关注的，期待能够早日落地，这样的话对于商业地产发展提供了更多的机会。

　　观点新媒体：有业内人士表示，民企未来减少重资产持有，发挥运营优势是一个好的选择，您对此如何看待？

　　韩石：对，重资产有重资产的物业升值部分，评估方法是按照租金收益法。比如说一个项目按照租金收入7个亿算出价值可能是100亿，当时成本就30多亿，带来的物业增值是70亿，是非常的可观。

　　因为购物中心前期经营如果能尽快收支平衡，现金流回正，不仅能养活自己，还能创造租金收入，这也是一部分经营性现金收入，再加上物业增值，都是非常可观的。特别是后期物业增值的价值会更高一点。

　　我们也有比较好的项目，成长空间比较大，持有时间长一点，或者做得更好一点。大的前提不是说把各个项目拉平平均值来看，而是要求每个项目都做得很好，回报都很高，所以将来可以单个项目拉出来进行安排。

　　韩石：旭辉对于商业人才建设还是投入了很大精力，必须是优秀的人才，专业化的团队。商业有压力，特别开业以后的压力，这是考验营运能力和水平的。

　　大的方面，首先核心岗位一定要“头精”，项目的负责人、职能的负责人“腰强”，下面的骨干要“腿快”，就是“头精，腰强和腿快”。

　　旭辉商业有自己的培养成长计划，希望在体系内多一些自己培养的人才；外部是看专业水准比较高的人才，这样能够长短结合。

　　消费者的消费趋势变化很快，所以对商业要满足他们日换日新的改变；刚开始的网红商业肯定有它自己独特的新鲜感和魅力，但是如何能够保持新鲜感，这就是对商业营运的考验。

　　第二，文化的匹配，每个城市有每个城市的灵魂或者文化的根基，要紧紧抓住最核心的部分。所以，我们做项目时有一个观点，淡化开发商，做当地人喜欢的购物中心，是他们自己的购物中心，那是他们自己的场所。对于消费者来讲，让他们产生认同，能够更长久。

　　韩石：从大的战略上布局，目前旭辉商业主要是9个城市，北京、上海、成都、武汉这四个是重点关注的，另外长沙、南京、西安、杭州、合肥，这五个是看更多的机会。

　　另外，我们有拿地的城市区位，消费力、人口、交通状况专门有一个打分的项目表，根据具体情况做一些评判。

　　韩石：商业的特色，现在主要在打造，有一种生活向新，对于生活方式的引领；第二，具体的建筑空间、品牌组合，要有颜值和亮点；第三，更加关注社交属性需求，并且能够深化和安排。

　　我觉得林总（林峰）说得很好，有趣的商业，信息量很大，全都涵盖了。而且旭辉商业做一个成一个，这也是很重要的一个点，每个项目是千店千面的感觉。

　　韩石：如果从标杆的角度，大家都是各有特色，我们学习的点，应该是汇集成一个点，根据旭辉的特色进行选择。

　　我有时候经常说，商业地产不是拳击比赛，是一个游泳比赛，游泳比赛就看谁游得更快。过程中当然有各种的姿势，虽然可以挑剔一点姿势难看，但是能够赢的话，还是可圈可点。

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